Radu Dumitrescu și Florian Trebea ne-au povestit, într-un cadru informal, istoria brandului Randder în România. Cei doi interlocutori sărbătoresc în luna mai zece ani de afaceri tipografice cu Randder. Și au fost zece ani de business! Discutăm zilnic cu antreprenori, patroni sau manageri, dar întâlnirea cu cei doi a fost pentru noi încă o dovadă că pentru a fi om de business îți trebuie anumite calități pe care nu toată lumea le are.
Radu Dumitrescu și Florian Trebea. Credit foto: Alin Dobrin.
În primul rând, zece ani de business nu înseamnă întotdeauna și zece ani de succes, dar am înțeles, din ce ne-au spus reprezentanții Randder, că în cazul lor a fost vorba de zece ani de creștere sustenabilă, în ciuda suișurilor și coborâșurilor, dar și a obstacolelor pe care le poate întâlni un afacerist pe plaiurile mioritice. Un ochi bun pentru oportunități și piețe noi, dar și o organizare a afacerii pe principii sănătoase au fost ideile cheie ce au guvernat Randder încă din primii ani.
Florian Trebea este managerul general al companiei începând de anul trecut și mai are destul de puțin până adună 20 de ani de management în tipar și producție publicitară. În cazul lui Radu Dumitrescu, proprietarul companiei, pasiunea pentru afaceri este mai veche și nu s-a manifestat de la început în domeniul tipografic, ci într-unul destul de legat de acesta. Ajuns managing partner al unei mici companii de trading în 1998, a fost unul dintre cei care au adus și distribuit pentru prima dată în România în mod organizat materiale de semnalistică de tipul bannerelor roll-up sau spider, la acea vreme piața respectivă fiind o zonă blue ocean.
Interesant la povestea Randder este faptul că ea arată cum s-au deschis piețe și segmente noi de piață, e plină de instrumente noi, de experiențe noi, în fine, de idei noi. Singurul lucru care nu este neapărat nou sunt oamenii, pe care organizația, în istoria ei, a învățat să-i aprecieze și să-i ajute să se dezvolte ca profesioniști.
O istorie de investiții
Revenind la povestea brandului Randder, ajungem la momentul când firma se fondează, în 2003. Fascinat de felul cum funcționau mașinile tipografilor și interesat de această industrie, Radu Dumitrescu a decis să renunțe la viața de broker de tipar și să treacă în postura de investitor în tipografie. Decizia avea să-i marcheze următorii zece ani din viață și, la cum merg lucrurile cu afacerea, cel mai probabil va continua.
Așadar, ce-i mai trebuie tipografului, dacă nu mașini de tipar? Bani! Cu împrumuturi, pentru că de leasinguri nu prea se punea problema pentru o firmă tânără, cu o istorie scurtă și buget pe măsură, s-a trecut și de acest hop, a apărut primul utilaj și noua companie a început să ia comenzi. Și să crească. Inerent, pe măsură ce afacerea se dezvolta și apăreau noi investiții, și cei de la Randder au descoperit ce înseamnă un echipament slab calitativ. Era și o perioadă când cuvântul calitate devenea din ce în ce mai important și mulți dintre cei care au preferat investiții pe termen lung în locul tunurilor au făcut alegerea corectă, având în vedere timpurile care urmau. Randder achiziționa în 2006 o mașină Nur Expedio, de 3,2 m. A fost o schimbare totală de optică față de ceea ce însemna echipament de calitate. Radu Dumitrescu a fost cel care a mers să vadă mașina la lucru și a rămas profund impresionat. „La vremea aceea nici nu-mi închipuiam că așa ceva chiar există. Nu văzusem o astfel de imprimantă niciodată decât în clipuri pe internet”, ne mărturisește.
Radu Dumitrescu, proprietarul firmei Radder. Credit foto: Alin Dobrin.
Odată mașina pusă în funcțiune, „lucrurile s-au schimbat total. Aveam capacitate de producție mare, calitate foarte bună și puteam să facem foarte multe lucruri la care nu aveam acces până atunci”, spune proprietarul Randder. Calitatea și capacitatea n-au fost singurii parametri care au evoluat în sus. Și relația cu personalul s-a schimbat. Conducerea companiei a procedat la o primenire a forței de muncă, fiind favorizați și sprijiniți în dezvoltare tinerii, cei care doreau să învețe. Cercul s-a închis în momentul în care compania s-a dotat cu capacități de finisare. De atunci, toate au fost la locul lor, iar procesul de producție a fost beneficiarul principal: comenzile au putut fi livrate mult mai rapid și au crescut disponibilitatea și viteza. Compania ajunsese la maturitate, beneficiind și de mediul economic încă favorabil din 2007 – 2008.
Confruntându-se pe piață cu adversari mult mai experimentați, Randder a folosit, cum ar spune americanul, „every trick in the book” pentru a se prezenta în fața clienților la cele mai înalte standarde. „Noi eram foarte la început atunci. În același timp, n-aveam piață. Concuram cu oameni care știau deja toate lucrurile foarte bine și care aveau toată piața. Am început să punem la punct și un sistem de management foarte bun. Asta a însemnat să organizăm un flow foarte bun, de când plasa clientul comanda până la livrare”, spune Radu Dumitrescu.
Așa au apărut departamentele de Client Service (care a numărat la început doi angajați) și cel de vânzări, cu cinci angajați plus un director de vânzări. A apărut funcția de director de producție, o premieră în companie. Și apoi, completările de rigoare, DTP, șefi de tură, operatori… În momentul în care a fost înființat și departamentul logistic, cu oamenii și mijloacele necesare, sistemul a ajuns într-o logică pe care se bazează și acum. Desigur, cu optimizările de rigoare. Compania număra la anumite momente chiar și 60 de angajați.
Când toate lucrurile păreau la locul lor, procesele fuseseră puse la punct și afacerea mergea foarte bine, șefii de la Randder n-au putut sta liniștiți. Simțeau cum cresc (afacerea se dubla de la an la an) și că era loc de mai mult. Așa că au făcut un upgrade masiv, aducând în țară o nouă mașină Nur, proaspăt rebranduită HP, de 5 m. „Era o imprimantă spectaculoasă. Era cea mai bună imprimantă din lume pe vremea aceea. Imprima cu 300 de metri pe oră”, spune Radu Dumitrescu, iar Florian Trebea completează: „În condițiile în care atunci, pe piață, media era de aproximativ 60 de metri”. Era o investiție care aducea cu sine aplicații și piețe noi.
De altfel, investițiile în mașini de tot felul au tot continuat de atunci încoace, mai ales pentru aplicații indoor și finisare. Rezultatul acestei politici de investiții este astăzi faptul pentru care capacitatea pentru aplicațiile indoor este relativ egală cu cea pentru outdoor. Mai mult, dezvoltarea acestor capacități a întărit compania într-o altă direcție – aceea de signalistică de interior și, până la urmă, la tiparul adevărat indoor, cum consideră Radu Dumitrescu. Pe atunci, acestei piețe Randder îi dedicase o direcție întreagă, Randder Expo.
Totodată, piața începea să înregistreze tot mai des comenzi pentru tipar indoor de calitate, dar care să fie rezistent și la exterior, în caz de nevoie. La fel, clienții doreau tot mai des alte tipuri de lucrări, iar acestea au necesitat la rândul lor investiții, precum laminatoare, trimmere etc. Șefii organizației au decis să nu se târguiască și să achiziționeze direct utilaje de calitate pentru partea de finisare. Mai mult, calitatea în finisare devenise atât de importantă încât a fost obținută cu investiții puternice, compania înlocuindu-și, practic, toate utilajele de finisare cu altele noi și mult mai performante, la prețuri pe măsură. Astăzi, partea de finisare nu mai e de mult cea care aduce mare profit, însă interlocutorii noștri sunt mulțumiți – calitatea a rămas.
O altfel de afacere
Că tot spuneam la începutul materialului cât de mult contează să recunoști oportunitățile: Randder a deschis o divizie care a făcut prima afacere serioasă în România din… corturi. Corturile foldable, atât de comune astăzi, prezente la mai toate promoțiile și care sunt folosite până și la adunări religioase, au fost importate masiv la noi în țară de Randder. Corturile importate de la cel mai mare producător mondial, cu prețuri începând de pe la 1.000 de euro, se vindeau cu sutele odată, erau prezente pe la toate festivalurile și exista un singur importator. Vremuri de aur. Ele s-au terminat când au apărut corturile aduse din China cu 120 de euro bucata. Randder a venit cu o linie entry level cu un preț mai apropiat de cel al produselor asiatice, dar lumea nu mai era interesată de branduri.
Relații complicate
Un mare atu al companiei a fost întotdeauna forța de vânzări. Aceasta a adus mereu new business, mai ales acele comenzi multe și mici care te ajută să-ți menții operațiunea pe picioare până când reușești să convingi clienții mari așa cum au făcut-o până acum cei cu mai multă experiență. Randder – și suntem siguri că nu numai ei au constatat pe pielea lor ce înseamnă să aștepți după termenele de plată date de agenții. Dar mai toată lumea lucra așa mai demult și nu numai cei de la Randder și-ar fi dorit ca acești intermediari să fie la fel de îndatoritori cu ei ca furnizori cum au fost și cu clienții. „Ar trebui să fie un parteneriat cu ambele părți”, spune Florian Trebea.
„Era o situație incorectă și dificilă. Când aștepți banii la 30 de zile și ei vin la 90, la 120, la 150 sau niciodată, da, se poate numi compromis. Dar nu am avut ce face pentru a schimba piața. Noi eram doar unii, pe când agențiile aveau oricând variante de back-up, oameni care ar fi acceptat. Pentru că există unii manageri care nu știu să-și facă calculele cum trebuie. Dar trebuie să iei lucrurile ca atare și să încerci să le rezolvi. Noi, în momentul acesta, le-am rezolvat”, ne spune proprietarul Randder.
Una peste alta, lucrurile nu erau chiar atât de rele, chiar și cu acest sistem. Totuși, cei de la Randder nu s-au culcat pe o ureche. S-au concentrat foarte mult pe zonele de client service și vânzări. Și acest lucru a început să dea rezultate – vânzările au început să crească. Clienții au venit din toate zonele și aveau toate mărimile, de la clienți finali mici până la agenții cu portofolii întregi. În acea perioadă, pe zona de outdoor predominau clienții mari care veneau, în general, din partea agențiilor, iar pe partea de indoor, comenzile din partea clienților mici constituiau grosul.
În linii mari, ceea ce s-a putut constata în timp a fost o creștere sănătoasă. Fără crize majore, dar și fără „tunuri”. „Noi am crescut în ani, nu de la o zi la alta. Am crescut natural și sănătos. Povestea cu cel care crește precum Făt-Frumos e puțin diferită în realitate”, declară Radu Dumitrescu.
2008 și după
Când s-a documentat despre măsurile din situații de criză, Radu Dumitrescu a remarcat că specialiștii recomandau să nu se scadă calitatea și să nu se scadă prețul. De altfel, argumentul preț nici nu i se pare conform cu etica afacerilor, arătând că au existat și mai există jucători care iau lucrări la prețuri nesustenabile doar pentru a obține cotă de piață. Totuși, în România, țara în care încă mai poți muri cu dreptatea în mână, teoriile economiștilor au funcționat fix ca la noi. Ceva trebuia făcut și, într-un final, Randder s-a aliniat la prețurile pieței. Bineînțeles, nu fără a optimiza fluxurile și cheltuielile în companie, proces care a presupus și ajustări de personal. Cert este că, odată luate aceste măsuri, și cifra de afaceri care ajunsese în cădere liberă a început să-și revină, pentru că începuseră din nou să apară comenzi. Randder era back in business. Cum prețurile s-au aliniat, cota de piață a reînceput să urce și ea. Dar proprietarul Randder rămâne mândru de faptul că nu face concurență neloială și că nu încearcă să manipuleze prețurile.
Randder avea acum două direcții principale de interes – print indoor și print outdoor. Pentru outdoor, prețurile nu sunt mari, așa că volumul este cel care contează, iar compania este una dintre puținele care se pot lăuda cu clienți mari. Dar poate cea mai importantă realizare de business este faptul că majoritatea sunt clienți finali, fără intermediari. Este un stil de lucru care aduce cu sine lipsa problemelor cu termenele de plată. „Trebuie menționat că toți clienții noștri mari au fost câștigați prin licitație electronică”, precizează Florian Trebea.
„De-a lungul timpului, noi ne-am dezvoltat continuu pe zona indoor. Am ajuns să fim numărul 1 în zona indoor de înaltă calitate”, spune Radu Dumitrescu. „Avem șapte mașini pentru indoor, plus finisare, tot ce trebuie. Și încă n-am apucat să vorbesc despre oameni, pentru că degeaba am mașina lui Michael Schumacher dacă nu am permis de conducere. Am investit foarte mult în oameni și în calitate. Avem mașini și service de cel mai înalt nivel, lucrăm cu materiale și consumabile de cea mai bună calitate. Pentru lucrările outdoor, chiar dacă piața cere de multe ori materiale mai ieftine, noi tot putem furniza calitate, datorită utilajelor operate de colegii noștri, foarte buni profesioniști.”
Lecții
Material, stau foarte bine acum. Dar ce-au învățat cei de la Randder în acești zece ani? Florian Trebea evocă importanța relației bune cu clienții. Radu Dumitrescu spune că managementul este cel mai important. Dar și flerul contează, ca și capacitatea de a deschide noi piețe sau de a avea succes pe altele deja existente. Randder a plecat de la roll-up-uri, a vândut corturi, era o vreme când tiparul era doar o mică parte din cifra de afaceri a firmei, acum e numărul unu. Dacă vă mai spunem că discuția a avut loc într-un restaurant deschis la inițiativa lui Radu Dumitrescu, apreciat de criticii londonezi, ați înțeles de ce ne-am simțit la un moment dat ca stând de vorbă cu reprezentanții unei corporații japoneze.
Oricum, interlocutorii sunt optimiști. Se consideră departe de jumătatea drumului în afaceri și au în spate o operațiune serioasă, mare, bazată pe bune practici, calitate înaltă și planuri pe termen lung. Spun că atuul lor este că oferă calitate la prețul corect, ceea ce-i face întotdeauna o opțiune serioasă într-un domeniu care mai are foarte multe de oferit. Nouă ni s-au părut doi oameni care văd și conduc tiparul ca pe un business și care au încercat de-a lungul timpului să facă business ca la carte.
I-am întrebat despre viitor, ne-au spus că ne vor surprinde. Atât pe noi, cât și piața.