Omul care aduce schimbarea

La trei ani de la publicarea ultimului articol despre societatea C.N.I. Coresi, urmașa fostului Combinat Poligrafic “Casa Scânteii”, revenim, așadar, pentru a discuta cu actualul director general al companiei, domnul Marius Bogdan Ilie, despre dramatica situație în care se află tipografia care a fost cândva perla industriei tipografice naționale. Un interviu cu cărțile pe față cu omul care ar putea salva societatea distrusă pas cu pas în ultimele două decenii de un management mai mult decât păgubos și de dezinteresul Statului.

Print Magazin: Domnule Ilie, ce ați făcut până la accederea în funcția de acum?

Marius Bogdan Ilie: Sunt jurist de profesie, am terminat Institutul de Drept și Relații Internaționale. Primul loc de muncă a fost la Ministerul Transporturilor, în mandatul domnului Mitrea, la Direcția Generală de Relații Internaționale. Am participat activ la negocierea și încheierea unor acorduri internaționale pentru transportul aerian. Acordul româno-algerian și actul adițional la acordul româno-moldovean, de exemplu, sunt acte la apariția cărora am participat și eu. Am plecat mai departe la Corpul de Control al Primului Ministru, departament condus atunci de domnului Ponta, din 2002 până în 2005. După aceasta, am plecat la AVAS. Acolo am lucrat în două direcții, una de control și cealaltă de valorificare creanțe. Din 2008 până în 2011 am fost director adjunct la Primăria Capitalei, în direcția generală de aplicare a Legii 10. Apoi am fost iar la AVAS, după care am ajuns aici, în vara lui 2012.

Marius Bogdan Ilie, director general C.N.I. Coresi. Foto: Titi Amzăr

În ce situație ați găsit organizația când ați preluat funcția?

Într-o situație de faliment nedeclarat. Aveam o acțiune de declanșare a falimentului din partea companiei Arsenie, o societate care ne-a prestat servicii pentru întreținerea lifturilor, și o somație de plată de la distribuitorul de hârtie Europapier. Ambele acțiuni sunt încă pe rol. Dar am reușit o reeșalonare la plată cu cei de la Europapier și în momentul de față tranzacționăm o reeșalonare la plată cu Arsenie. Avem o acțiune pe rol și cu Heidelberg România, unul dintre cei mai mari furnizori și prestatori de servicii ai noștri, neplătit din 2010, din păcate. E o creanță foarte mare și încercăm să găsim o soluție și la această situație.

Aveți, în schimb, și de recuperat bani. Ce speranțe mai aveți?

Avem o creanță de recuperat de la Realitatea TV, cea mai mare ca pondere. E o creanță pe care, din păcate, nu știm cum s-o recuperăm, din cauza lipsei de bunuri. Suntem înscriși la masa credală și urmărim cu interes desfășurarea litigiului și procesului de insolvență a acestei societăți, fostă chiriașă a companiei noastre.

Cum se raportează tehnologic tipografia astăzi față de piață?

Cred că suntem undeva mediu. Nu suntem nici cei mai grozavi, nici cei mai de jos. Există o nevoie reală de retehnologizare, mai ales la nivelul sucursalelor noastre. Avem trei sucursale, Oradea, Cluj, Craiova. Cea mai slab dotată din punct de vedere tehnologic este Craiova. O să încercăm să trimitem în cel mai scurt timp de aici o mașină plană pentru policromie către Craiova, care stă prost la acest capitol. În funcție de cât de repede ne vom putea mișca cu valorificarea unor active, vom merge pe acest plan de investiții, care în momentul de față este în alcătuire.

Existau și alte posibilități. De exemplu, aveați aici un atelier de microproducție, axat mai mult pe legătorie de artă și pe lucrări unicat, solicitate mai ales de administrația centrală, de ambasade… Mai există?

Există și lucrează la capacitate maximă. Suntem solicitați. Lucrăm mult cu Ambasada Chinei. Le livrăm foarte multe comenzi, sunt foarte mulțumiți de calitatea produselor noastre. Stăm bine din punctul de vedere al comenzilor pentru acest atelier. E loc de mai mult, ar trebui dezvoltată și zona aceasta, dar, deocamdată, suntem în parametri, să spunem. În producția de serie, deși avem o capacitate de tipărire foarte bună, la legătorie și finisare avem unele carențe, din cauza slabei tehnologizări. Dacă am fi reușit să coroborăm tiparul cu finisarea, atunci am fi fost, categoric, mult mai sus decât suntem acum.

Sindicatul “Coresi” susține că o mare parte a pierderilor înregistrate sunt cauzate de fostele conduceri, care nu au înțeles business-ul și au ignorat activitatea de vânzări. Care este strategia în momentul de față?

Este o strategie de avarie. Am reușit cu foarte mare greutate să trecem prin Consiliul de Administrație și Adunarea Generală a Acționarilor un plan de restructurare pe o perioadă scurtă, de 12 luni, pentru evitarea falimentului. În momentul de față implementăm acest plan de restucturare care cuprinde 29 de măsuri de imediată aplicabilitate. La filiala Craiova avem un sechestru asigurator al ANAF cu care vrem să încercăm o vânzare voluntară, și nu o executare silită din partea Administrației Fiscale. De asemenea, planul mai conține și valorificarea și vânzarea de spații din Casa Presei, tocmai pentru a scăpa de faliment și a încerca să facem un cash-flow pozitiv. Toate aceste lucruri sunt în atenția noastră zi de zi, oră de oră, pentru a putea să ne continuăm activitatea, să retehnologizăm compania și să ieșim la liman. Avem o pierdere din spate foarte mare. Dacă, până la venirea mea aici, în iulie, de aproximativ 2 ani și 7 luni nu s-a reușit să se închidă nici măcar o lună pe profit, pot să vă spun că ultimele două luni, consecutiv, octombrie și noiembrie și cred că și septembrie, am reușit să închidem cu profit. Pe sediul central. Sucursalele merg încă pe pierdere. Probabil va ieși foarte bine Clujul, care a reușit să câștige licitația pentru buletinele de vot de acolo. Meritul este al domnului director de acolo, domnul Neag. S-ar putea să fie bine și Oradea. În continuare, Craiova șchioapătă, asta din cauza tehnologizării.

Sucursalele fac parte în continuare din planurile Coresi?

Categoric. Planul mare spune următorul lucru: vânzări de active și relocările necesare, inclusiv sediul central. Sediul central vrem să-l mutăm pe rampa CFR, care este tot în proprietatea noastră, și aici modernizăm și facem niște birouri clasa A.

Care sunt principalele surse de venituri ale organizației în prezent?

Cele două laturi: activitatea tipografică și veniturile din chirii. Până la venirea mea, veniturile din chirii subvenționau, practic, pierderile din tipografie. În momentul de față, suntem la capacitate maximă, încercăm să menținem ritmul acesta de producție, v-am spus că am închis ultimele două luni cu profit, un profit mic, dar e un profit. Încercăm să-l consolidăm până la sfârșitul anului și după, în primul trimestru din 2013, ca să arătăm că avem o creștere sănătoasă.
Am încercat să accesăm o linie de credit de la Eximbank sau de la CEC. Din păcate, datele financiare sunt dezastruoase și ne-au refuzat. Ne-au refuzat în sensul „haideți să vedem planul trecut prin CA și AGA și cum închideți primele luni și după aceea mai vorbim“. Am reușit să trecem lunile bine, am reușit să trecem planul. Acum, încercăm să valorificăm ceva cât mai repede pentru a realiza planul pentru prima relocare, proiectul-pilot de la Craiova. După care ne îndreptăm atenția către Cluj și sediul central. Ordinea e aleatorie la acestea două. Care iese prima, o facem.

Coresi a avut o mare capacitate de producție pentru carte, pentru manuale școlare, o sursă de venit destul de importantă. Mai sunteți prezenți în acest segment?

Coresi are o mare tradiție pe producția de manuale școlare. Toți cei de la această masă am învățat după manuale tipărite la Coresi, avem cea mai mare școală de meseriași, Liceul Poligrafic fiind mulți ani de zile o pepinieră adevărată pentru toată piața din România. Majoritatea tipografilor au plecat de aici, s-au format, s-au profesionalizat la această companie. Discutam cu oameni din Cluj, cu domnul Karoly Racz, „întoarceți-vă fața către compania aceasta. Ați deschis ochii în această companie, ați crescut și ați învățat meserie în compania aceasta. Suntem într-o perioadă nefastă, întoarceți-vă fața, cunoștințele, know-how-ul și haideți să scoatem compania din mocirla în care se află și s-o aducem la cotele unde era cândva”.

Cu domnul Racz sunteți colegi într-o asociație. Vă ajută faptul că sunteți în ATT?

Până acum, nu am simțit un aport fantastic. Punctual, am cerut niște opinii, niște păreri, au răspuns relativ prompt, însă am mai mari așteptări de la această asociație profesională a tipografilor din România, mai ales că la conducerea ei se află un om care s-a format și a crescut în această companie, la sucursala de la Cluj. Și i-am spus domnului Racz, în cele două întâlniri pe care le-am avut, că e timpul să-și întoarcă know-how-ul către companie și s-o ajute. Indiferent ce firmă conduce el acum. Și m-a asigurat că așa va face. Și cu Mirela Marica, o fostă colaboratoare din anii ’90, la fel, am avut același dialog, să ajute compania. Au fost deschiși la idee, au promis un sprijin necondiționat pentru această companie, ceea ce mă bucură. Așteptăm.

Suntem într-un an electoral, trebuie să discutăm și despre asta, mai ales că sunteți al treilea director numai în anul acesta. Ce părere aveți despre această fluctuație?

Este foarte, foarte neavenită, să nu folosesc alt termen. Compania aceasta a suferit din cauza lipsei de management. A fost lipsă de management, îmi permit să spun, cred că din anii ’90. Se tot acumulau datorii, din cauza costurilor fantastice cu producția și cu utilitățile și din cauza tuturor acestor prețuri astronomice și neancorate în realitățile economice din piață. Se acumulau pierderi, se vindea câte o sucursală din țară, se stingeau toate datoriile… Mai trecea ceva timp, iar se acumulau datoriile, iar se vindea ceva… Adică, managementul a fost unul defectuos.
Îmi permit să spun chestia aceasta având retrospectiva și beneficiul celui care vine ultimul și vede în urmă. Am avut 41 de sucursale. În momentul de față, mai avem 3, plus sediul central. Am tot întrebat oamenii care lucrează aici de 30, 40 de ani, ce s-a făcut cu banii obținuți din vânzări – că în investiții nu s-a regăsit mare lucru. Am primit răspunsuri evazive, niciunul concludent.

Să vorbim și despre factorul uman. Toți directorii precedenți au făcut tot felul de restructurări. S-a făcut vreuna după criterii clare, realiste? Numărul oamenilor s-a redus la o treime, ce-i așteaptă? Ce se întâmplă cu armata de la TESA? Alte tipografii de aceeași capacitate lucrează cu un sfert din numărul lor de aici.

Haideți să vă dau un exemplu. Dacă pot să-i reproșez ceva predecesorului meu, domnul Zoltan, este acest lucru: a amânat nepermis de mult luarea oricărei decizii manageriale care trebuia luată. Cu cât a întârziat el mai mult, cu atât îmi este mie mai greu acum. În luna a cincea s-a trecut prin AGA o organigramă cu un anumit număr de angajați pentru fiecare sucursală – respectiv 199 la București, 56 la Cluj etc. Nu s-au pus în practică reducerile de personal, la București fiind 245 de angajați, și nu 199, câți trebuiau să fie imediat după aprobarea organigramei. Când am venit aici, am găsit același număr de oameni, noi plătind toate lunile acestea salariile pentru toți, când personalul trebuia redus cu 46 de angajați de mai bine de jumătate de an. Ce-a însemnat asta? Depășire de buget salarial. Am fost necruțător cu încadrarea în bugete, am căutat soluții pentru a nu disponibiliza și, în bună măsură, am și reușit. De exemplu, contractul cu firma de pază – unul oneros pentru companie – l-am dus la aproape 40% din valoarea inițială. Mai mult decât atât, noua firmă care a câștigat licitația ne-a preluat 12 oameni disponibilizați. Firma de curățenie, la fel, telefonia… Sunt multe exemple unde am tăiat din costuri drastic. Și s-a putut. Totul e numai să vrei.

Foto: Titi Amzăr

Cert este că, în absența unei înțelegeri cu o instituție financiară, singura sursă de noi fonduri rămâne tot valorificarea unor bunuri.

Nu mă încălzește cu absolut nimic că am 13,4 hectare de ziduri. Domnilor, activitatea principală a acestei companii este tipărirea, nu imobiliarele!… Nu mă încălzește cu nimic faptul că eu trebuie să încălzesc, la rândul meu, niște construcții monstru. Procesul tehnologic funcționează – pentru că așa a fost structurat – atât de prost încât produce pierderi în sine. Avem 9 stivuitoriști. Pentru ce? Pentru că legătoria este la etajul 2 iar producția la parter, trebuie mers cu liftul și dusă hârtia pe toate holurile și toate etajele, avem 4 depozite… Exagerez puțin, dar asta-i realitatea.
De-asta dorința mea este să relocăm toată activitatea tipografică într-un spațiu modern, cu un flux tehnologic liniar, exact cum scrie la carte. M-am lovit de sindicat, „domnule director, plecăm din Casa Presei, monumentul presei…”. Oameni buni, acest loc a fost destinat, conceput și construit după un model de producție valabil în anii ’50. Suntem în 2012. Nu mai corespunde cerințelor activității tipografice moderne, flexibile, când se răspunde cerințelor clientului rapid, instantaneu. Eu pierd 2 ore numai să mut hârtia de la un etaj la altul. Cu stivuitor mecanizat, nu la mână. Până vine motostivuitorul, până încarcă paletul, până merge pe holuri de 200 metri lungime, până așteaptă liftul… Oameni buni, nu se mai poate așa! Ori înțelegem lucrul acesta, ori intrăm cu firma în insolvență și cu asta, basta. Pleacă toată lumea acasă. Ori înțelegeți această necesitate radicală și ultimatumul pe care vi-l dau, ori plecați acasă – indiferent ce zice orice ministru. Nu se mai poate. Punct. Știți în ce situație am găsit compania, avem 24 de milioane RON pierderi. Este enorm. Curtea de Conturi, care tocmai a terminat un control de fond cerut de către mine la instalarea în funcție, a constatat ce-a constatat, avem raportul, așteptăm și decizia. Sunt multe de imputat fostelor conduceri, o să le imputăm. Dar trebuie să înțelegeți că nu se mai poate.
Nu mă încălzește cu nimic acest monstru de clădire la care avem niște cheltuieli enorme, pe care alte tipografii nu le au. Toate aceste costuri se reflectă în prețul produsului. La fel este și în țară. Toate capacitățile noastre de producție sunt în niște clădiri energofage, cu înălțimi de peste 7 metri, care trebuie încălzite. Acestea nu mai sunt pretabile activităților tipografice moderne.

Ce se va întâmpla cu Casa Presei în viitor?

Vrem s-o transformăm într-o clădire de birouri modernă, cum sunt în jurul nostru atâtea, să dublăm prețul la metrul pătrat închiriat. Însă, pentru asta, trebuie făcute investiții majore. Vreau să băgăm niște bani în aceste corpuri de clădire care sunt în proprietatea noastră, pentru a le aduce la un standard de închiriere clasa A. Proprietăți avem să ne punem și în cap, slavă Domnului. Haideți să valorificăm unul, două active și să băgăm banii în retehnologizare și în mutarea pe un flux tehnologic liniar, să terminăm odată cu aceste pierderi de producție.

Este o veste bună pentru distribuitorii de echipamente. Imediat ce faceți rost de fonduri, veți căuta și utilaje noi.

Vreau să accesăm și fonduri europene. Pregătim o balanță și un buget de venituri și cheltuieli pe plus pentru 2013 – condiția primordială pentru accesarea acestor fonduri. Și vrem să ne întoarcem în topul tipografiilor din România. Este un mesaj primit de mine la instalarea mea în această funcție de la ministrul Puiu Hașotti, un ministru vizionar, cu o mare putere de înțelegere, care m-a susținut pas cu pas în toate măsurile pe care le-am luat aici. Domnul ministru a înțeles nevoia acestor schimbări structurale, de anvergură și m-a susținut în a le lua și a le implementa. Că așa nu se mai poate.

Cât de hotărât sunteți să vă îndepliniți obiectivele stabilite la Coresi?

Este un plan care pentru directorul executiv al acestei companii, adică eu, este literă de lege. Nerespectarea lui duce la probleme legale, eu sunt obligat să-l implementez pas cu pas, măsură cu măsură. N-am ce să fac. E un plan articulat, închegat, de dezvoltare și modernizare viitoare a acestei companii.

V-ar ajuta un cadru legislativ mai bun?

Suntem o companie care nu primește niciun leu de la stat. Prin statut, ne finanțăm integral din fonduri și venituri proprii. Deși eram o companie de interes strategic – cel puțin prin anii ’90 -, nu știu dacă mai e cazul să fim denumiți așa. Tipărim liber pe piață și atragem clienți la fel ca și ceilalți concurenți din industrie. Din acest punct de vedere, procesul decizional este mult îngreunat pentru mine. Eu nu am aceeași flexibilitate pe care o are un manager privat, să ia decizii din mers. La mine e mai greoi, asta-i legea, n-am cum s-o schimb. Încercăm să facem față, în condițiile legislative existente, să luăm deciziile de care avem nevoie. Dar, din această cauză, un manager privat poate răspunde condițiilor din piață mult mai rapid ca mine. Suntem cam încorsetați de această situație.

E adevărat că vreți să transformați sucursalele în tipografii digitale?

Vreau să transformăm aceste sucursale în hub-uri regionale. Craiova să acopere Oltenia, Clujul să acopere Transilvania, aș reloca Oradea la Iași, să avem și acolo un hub. Sediul central s-ar ocupa de de Muntenia. Vreau să fie niște centre digitale rapide, flexibile, iar comenzile foarte mari să vină la București. Este o viziune pe care vreau s-o implementez și care este cuprinsă în planul de restructurare. Proiectul pilot e în Craiova. După ce vom vinde actualul sediul al filialei, vom reloca activitatea tipografică în apropierea orașului. Va fi o hală tip sandwich, cu o platformă ușoară, cu acces controlat strict, exact cum e afară.

O întrebare de final. Câtă atenție acordați revistelor de specialitate din acest domeniu?

Fiind de meserie jurist, mi-a prins foarte bine revista “Print Magazin”. Am învățat foarte mult din articolele și interviurile pe care le-am citit în revistă. Lună de lună aștept cu interes s-o parcurg. Am învățat foarte multe lucruri de acolo și cred că e un lucru benefic să fie mai multe reviste de specialitate pentru industria tipografică. Cel puțin pe mine personal m-a ajutat fantastic. De multe ori întrebam în secții cum se face ceva, eu știind deja răspunsul din revistă. În felul acesta îi verificam pe angajați.

Articol editat de Titi Amzăr.

 

Similar Posts:

• manroland sheetfed a demonstrat încă o dată, la drupa, ce înseamnă să fii in top
• MacDermid şi-a dublat capacitatea de producţie
• Druckfarben aduce în România cerneala numărul unu din Germania
• Ryobi şi Müller Martini vor să redefinească conceptul service-ului de calitate
• Hans Gronhi, prezenţă în forţă la drupa