Default

Rolul liderilor şi al PR-ului în orizontul de criză şi postcriză

2009/08/15 at 1:14 am Print Romania2009/08/15 • Bookmarks: 3392

Industria românească s-a confruntat anii trecuţi cu o criză acută de personal care a generat, în mod evident, şi o escaladare a pretenţiilor salariale într-un ritm ce nu era susţinut de creşterea productivităţii. Demersul a afectat preţul de cost şi, implicit, competitivitatea. În paralel a fost stimulată şi fluctuaţia personalului care a migrat, cu uşurinţă, de la un angajator la altul, încercând să forţeze obţinerea unui salariu mai mare. Astfel, de multe ori s-a ajuns la o tensionare a relaţiilor dintre angajat şi angajator. Pentru tipografi i a fost chiar mai greu, ele fi ind confruntate şi cu deficienţe serioase din punct de vedere al calificării personalului.

Capcana revanşei

Criza a dus deja la o inversare a raportului cerere/ofertă pe piaţa muncii. Mulţi angajatori se simt uşuraţi şi liberi să-şi ia revanşa în acest război nefast. Este o reacţie normală. Însă, cei care îi vor cădea în plasă vor plăti în timp această slăbiciune de moment. Ei vor rata oportunitatea de a suda colectivul, de a crea acea atmosferă de încredere şi de solidaritate care dă forţă adevăratelor colective de succes. Este momentul optim în care o asemenea relaţie de încredere poate creşte în mod natural într-un colectiv condus cu sufi cientă inspiraţie. În schimb, escaladarea stării de tensiune angajator/angajat va conduce, pe termen scurt, la o lipsă de solidaritate şi de angajare a salariaţiilor în eforturile necesare pentru depăşirea crizei, iar pe termen lung, după ieşirea din criză, la un exod al acestora.

Catalizarea schimbării

Performanţa şi competenţa unui management bine organizat priveşte gestionarea obiectelor şi a fluxurilor, dar nu şi a oamenilor. Aceştia au nevoie de lideri. Managerii promovează stabilitatea, în schimb liderii catalizează schimbarea. Iar industria, în general, şi tipografia, în particular, au nevoie de o schimbare de mentalitate, iar criza actuală creşte exponenţial şansele unei astfel de schimbări. Există actori în piaţă pe care criza a început deja să-i scuture şi care au şanse mici să-i supravieţuiască. Lupta se va da între ceilalţi, cei puternici, care nu doar vor supravieţui crizei, dar vor fi şi pregătiţi să tureze motoarele. Cei care vor reuşi să realizeze cu adevărat această schimbare de mentalitate, vor depăşi criza cu un câştig de capital de încredere imens.

Efectul de halou

Întrebarea este ce va face diferenţa dintre aceştia. Este vorba despre depăşirea pragului care conduce la efectul de halou sau de dineu, pentru a folosi exprimarea lui Phil Dourado şi Phil Blackburn. Acest efect pune compania într-o poziţie de invidiat. Este vorba despre mândria pe care o resimte un angajat care lucrează la o astfel de firmă. Efectul este dublu. În primul rând, este vorba despre cel care i-a dat şi numele. Angajatul fiind mândru de faptul că lucrează la această firmă se va lăuda cu fiecare ocazie, în faţa familiei, a vecinilor, a prietenilor, la un pahar de bere, la masă, la o plimbare sau cu orice ocazie care i se va ivi. Fiecare angajat va deveni astfel un avocat al fi rmei, al brandului pentru care lucrează. Şi va fi cel mai credibil avocat, pentru că el cunoaşte cel mai bine problemele din interior. Va fi cu atât mai convingător cu cât va fi mai pasionat şi va avea mai multe de povestit.
Efectul va fi cu atât mai important într-o lume în care majoritatea angajaţilor nu sunt tocmai încântaţi de locul lor de muncă şi de ce se întâmplă acolo. Dar, pentru ca acest mecanism să poată funcţiona, angajatul trebuie să aibă cu ce se lăuda. Nu este sufi cient ca el să aibă această intenţie, ci trebuie să aibă şi ce povesti. În al doilea rând, ataşamentul lui faţă de firmă înseamnă şi o disponibilitate, o mult mai mare angajare a acestuia în faţa difi cultăţilor
cu care se confruntă în rezolvarea problemelor de serviciu. Însă, pentru a obţine acest efect nu trebuie doar să scapi de tentaţia de a-ţi plăti poliţelele faţă de angajaţi, ci trebuie să fii capabil să-i motivezi cu adevărat, să creezi acel sentiment de solidaritate dintre angajat şi angajator, sentimentul de echipă, să creezi cu adevărat o solidaritate între şef şi subordonat. Pentru asta ai nevoie de lideri adevăraţi. Şi nu doar de unul singur.

O armată de Billişori

Diferenţa dintre un conducător bun şi un lider adevărat poate fi sugerată de reacţia subalternilor la rezolvarea unei probleme majore. În primul caz, aceştia îşi vor admira şeful pentru reuşită. În al doilea caz, al liderului adevărat, membri colectivului vor spune „Am reuşit!”. Adică, am reuşit noi, echipa, nu şeful. Un manager se va teme ca într-o astfel de situaţie să nu devină inutil. Un lider va fi fericit că, astfel, are şanse mai mari să crească alţi lideri. Jack Welch, faimosul creator al măreţiei grupului General Electric, nu ar fi intrat în legendă dacă nu şi-ar fi consumat bună parte a timpului pentru a forma o armată de lideri pentru companie. Iar Steve Jobs, fondatorul companiei Apple, spunea că Bill Gates şi-a construit imperiul auto-clonându-se, creând, după chipul şi asemănarea lui, o mulţime de lideri mai mici, o mulţime de Billişori, la conducerea diferitelor grupuri şi divizii, care apar într-una şi nu se tem să greşească.

Provocare versus rutină

Este important să înţelegem de ce anume au nevoie oamenii. Ce trebuie să le asigure un adevărat lider? Provocare, responsabilitate, încredere, recompensă, învăţare, participare la succes. O atmosferă care să-i stimuleze şi să le facă plăcere să lucreze. Rutina îi omoară. Provocarea le dă viaţă. A trecut vremea în care se considera că industria are nevoie de roboţi. Unde sunt necesari roboţi, sunt implementaţi roboţi adevăraţi. Unde este nevoie de oameni, aceştia trebuie să fie plini de viaţă, de ambiţia de a veni cu soluţii, de a se bucura de reuşite. Ei trebuie să fie proactivi, mândri de competenţele lor, mândri de colectivul din care fac parte şi în care trebuie să se simtă ca într-o adevărată familie. Serviciul nu trebuie să fi e o corvoadă, ci trebuie să devină o adevărată provocare şi o pasiune a vieţii lor. Atunci vor pune pasiune în ceea ce fac, vor avea un randament mult mai bun, vor fi mândri de munca lor, vor avea ce povesti la o bere. Astfel de colective vor cuceri piaţa, celelalte, chiar dacă vor supravieţui crizei, vor dispărea în timp.

Fan-club-urile de brand şi momentul schimbării

Odată cu criza, lumea se schimbă profund, la fel cum s-a schimbat radical după criza din ‘29-‘33 sau după cele două războaie mondiale. Dar, pentru a face faţă unei astfel de schimbări, în afară de lideri avem nevoie şi de o altă comunicare internă, de o altă cultură organizaţională. Pentru ca efectul de halou să prindă cu adevărat viaţă nu este sufi cient să aibă cine şi ce să povestească. Este necesar să existe şi cei dornici să-i asculte şi să propage mai departe povestea lor. Este nevoie ca brandul lor să ocupe un loc important, un loc activ în mintea şi în inima fi ecăruia. Pentru asta este necesar un P.R. inteligent şi convingător, de o comunicare credibilă care să transforme publicul într-un adevărat public al brandului, un public pasionat, interesat şi care să se simtă implicat în creşterea brandului. Astăzi, se trece de la fan-club-urile vedetelor la fan-club-urile brandurilor. Pentru asta este nevoie de un P.R. proactiv. Mândria angajatului şi măsura în care alţii sunt dispuşi să-l asculte depind esenţial de comunicarea externă a firmei, de imaginea şi, în special, de atitudinea ei proactivă de brand. Tocmai aici apare acea legătură, acel nod gordian dintre comunicarea internă şi cea externă, singura în măsură să asigure cu adevărat poziţia şi forţa unui brand de prestigiu. Bill Gates a creat o mulţime de lideri, dar a investit, înainte de toate, în P.R. „Dacă n-aş mai avea decât un singur dolar, l-aş investi în P.R.!”, obişnuia el să spună. Leadershipul adevărat şi un P.R. puternic au reprezentat cheia lui de succes. Şi nu doar a lui. Astăzi, mai mult decât oricând, comunicarea, imaginea de brand, percepţia socială asupra unei fi rme sunt esenţiale. Trierea firmelor cu şanse de supravieţuire se va realiza, înainte de toate, în funcţie de capacitatea acestora de a se reorienta către leadership şi P.R. Şi, nu uitaţi, acum este momentul schimbării!